O mercado brasileiro de franquias começou 2026 ampliando os resultados alcançados no ano anterior. No primeiro trimestre, o setor faturou R$ 72,7 bilhões, crescimento de 10,1% em comparação com o mesmo período de 2025. No acumulado de doze meses, a receita chegou a R$ 308,4 bilhões, segundo a Associação Brasileira de Franchising, a ABF.

Os números confirmam a força de um modelo que encerrou 2025 com faturamento recorde de R$ 301,7 bilhões e mais de 202 mil operações em funcionamento. A expansão, no entanto, traz uma questão que nem sempre aparece nos anúncios de novas lojas: como aumentar a estrutura sem perder visibilidade sobre o que acontece em cada unidade?

O problema costuma surgir depois da inauguração. Mais pontos de venda significam novas equipes, estoques, fornecedores, despesas, contratos e rotinas administrativas. Quando as informações permanecem dispersas, o empresário pode aumentar o faturamento total e, ainda assim, descobrir tarde demais que parte das unidades perdeu rentabilidade.

Para Gabriel Luiz Capussi, empreendedor com experiência na gestão simultânea de até oito operações em diferentes marcas, a expansão deve ser precedida por uma avaliação da capacidade de controle do negócio.

“Uma loja nova não representa apenas uma nova fonte de receita. Ela acrescenta custos, pessoas e decisões. Antes de expandir, o gestor precisa saber se consegue acompanhar a operação atual sem depender de estar fisicamente em todos os lugares”, afirma.

O ponto cego da expansão

Gabriel iniciou sua trajetória no franchising em 2012. Desde então, participou da abertura de unidades do zero, adquiriu lojas por repasse, administrou operações da Sodiê Doces e da Oggi Sorvetes e implantou a primeira unidade franqueada da Galpão Moto Parts. Sua atuação também inclui gestão financeira, compras, logística, produção, equipes e análise de novas operações.

A experiência mostrou que o faturamento, isoladamente, não revela a qualidade do crescimento. Uma unidade pode vender mais e, ao mesmo tempo, enfrentar aumento de desperdícios, custos elevados de pessoal, queda na produtividade ou dependência excessiva de promoções e plataformas de entrega.

“O resultado precisa ser observado por camadas. Vendas, margem, estoque, perdas e despesas devem conversar entre si. Quando o empresário olha apenas para o valor que entrou no caixa, pode deixar de perceber que a operação está ficando menos eficiente”, explica Capussi.

Na prática, o controle depende de três elementos combinados: indicadores comparáveis, processos essenciais padronizados e responsáveis locais preparados para agir. Sem essa estrutura, cada unidade passa a desenvolver uma forma própria de trabalhar, dificultando a identificação das causas de um desempenho abaixo do esperado.

Padronizar, porém, não significa ignorar diferenças regionais. Lojas da mesma rede podem atender públicos distintos, operar em horários diferentes e apresentar participações desiguais de delivery ou vendas presenciais. A função do padrão é preservar critérios centrais de qualidade, produção, atendimento, estoque e controle financeiro, permitindo adaptações sem comprometer a identidade da operação.

Tecnologia informa, liderança resolve

Para acompanhar suas unidades, Gabriel desenvolveu sistemas próprios de automação e gestão remota. A estrutura reúne relatórios de vendas e marketplaces, comparação de informações entre lojas, atendimento automatizado com inteligência artificial e acesso seguro aos dados das operações em tempo real.

A tecnologia reduz a distância entre o surgimento de um problema e sua identificação. Ainda assim, o especialista ressalta que painéis e relatórios não substituem lideranças capazes de compreender os números e agir dentro da unidade.

“O sistema mostra onde existe uma diferença. A equipe precisa investigar por que ela aconteceu e corrigir o processo. Tecnologia sem liderança produz informação, mas não necessariamente produz resultado”, diz.

Esse equilíbrio se torna especialmente importante para multifranqueados, empresários que administram várias lojas ou marcas ao mesmo tempo. Quanto maior o portfólio, menor deve ser a dependência de decisões centralizadas exclusivamente no proprietário.

Também é nesse estágio que vender ou encerrar uma unidade pode fazer parte da estratégia. Ao longo da carreira, Gabriel abriu, adquiriu, vendeu e descontinuou operações, direcionando recursos para negócios considerados mais sustentáveis.

“Crescer não é manter todas as lojas abertas a qualquer custo. Controle também significa reconhecer quando uma unidade deixou de justificar o capital e a atenção que consome. Uma decisão de saída, quando baseada em dados, pode proteger o restante da estrutura”, observa.

Em um setor que continua abrindo espaço para novas marcas e investidores, a quantidade de unidades permanece como um sinal visível de expansão. A capacidade de manter margem, padrão e velocidade de decisão, entretanto, tende a separar o crescimento apenas numérico daquele que consegue permanecer saudável no longo prazo.