O Brasil iniciou 2026 com forte movimento de abertura de empresas, especialmente entre pequenos negócios. Segundo levantamento do Sebrae, apenas em janeiro e fevereiro foram abertos 1.033.208 novos pequenos negócios no país, entre MEIs, microempresas e empresas de pequeno porte. O volume representou 97,3% de todos os CNPJs formalizados no período, reforçando o protagonismo do empreendedorismo na economia brasileira. 

O crescimento, no entanto, tem trazido um desafio cada vez mais evidente: como expandir vendas, equipes e operações sem perder controle financeiro, qualidade de entrega e eficiência interna. A discussão ganhou força em 2026 porque, ao mesmo tempo em que o país registra números expressivos de novos negócios, especialistas alertam que muitas empresas crescem antes de consolidar processos básicos de gestão.

Esse cenário também aparece no comportamento das empresas de médio porte. De acordo com o International Business Report, da Grant Thornton, 86% das empresas no Brasil projetavam crescimento de faturamento para os 12 meses seguintes, o maior nível histórico da série. O otimismo, embora positivo, amplia a pressão sobre gestores que precisam transformar aumento de demanda em resultado sustentável. 

Para Felipe Lico Oliveira Padrão especializado em estruturação, crescimento e desenvolvimento de negócios, o problema não está no desejo de crescer, mas na ausência de base operacional para sustentar esse movimento. 

 “Crescer sem estrutura é como acelerar um carro sem revisar freio, direção e motor. A empresa pode até ganhar velocidade no começo, mas passa a operar com risco maior, retrabalho, desperdício e perda de margem. O crescimento precisa vir acompanhado de controle, processo e clareza de decisão”, avalia Felipe.

A preocupação é especialmente relevante para empresas que saem de uma fase inicial e passam a lidar com aumento de clientes, fornecedores, funcionários, fluxo financeiro e complexidade logística. Em muitos casos, o empreendedor continua centralizando decisões, acompanhando tudo de forma informal e resolvendo problemas apenas quando eles aparecem. Esse modelo pode funcionar em uma operação pequena, mas tende a se tornar insuficiente quando o negócio começa a ganhar escala.

Segundo o Sebrae, a gestão financeira ainda permanece como um dos principais desafios das empresas. A entidade aponta que muitos empreendedores iniciam seus negócios sem domínio adequado de fluxo de caixa, capital de giro, precificação e planejamento financeiro. A falta de planejamento e a má gestão financeira aparecem entre as principais causas de mortalidade no ambiente dos pequenos negócios. 

Felipe destaca que um dos erros mais comuns é confundir crescimento de faturamento com crescimento real da empresa. Para ele, vender mais não significa necessariamente lucrar mais, principalmente quando a operação não possui indicadores, controles e processos bem definidos.

“Uma empresa pode aumentar receita e, ao mesmo tempo, perder eficiência. Isso acontece quando o gestor não sabe exatamente quanto custa entregar, quanto tempo cada etapa consome, onde estão os gargalos e quais decisões estão sendo tomadas sem dados. O faturamento mostra movimento, mas a estrutura mostra sustentabilidade”, afirma.

A digitalização e o avanço do setor de serviços também reforçam esse debate. Em março de 2026, o Sebrae informou que a abertura de empresas do setor de serviços aumentou 86% entre 2019 e 2025, com mais de 3 milhões de pequenos negócios criados no segmento apenas em 2025. Em 2026, a atividade já contabilizava mais de 757 mil novos MEIs, microempresas e empresas de pequeno porte. 

Esse crescimento amplia oportunidades, mas também exige maior profissionalização. Negócios de serviços, comércio, logística, tecnologia, alimentação e atendimento ao consumidor dependem cada vez mais de processos claros, treinamento de equipes, controle de qualidade e gestão financeira rigorosa. Sem isso, a expansão pode gerar sobrecarga operacional e comprometer a experiência do cliente.

Na visão de Felipe, o controle operacional deve começar antes da crise. Ele defende que empresas em crescimento precisam mapear atividades essenciais, separar funções, organizar indicadores simples e criar rotinas de acompanhamento. Isso inclui controle de caixa, margem, estoque, entregas, produtividade, atendimento, inadimplência, riscos e desempenho comercial.

“Estrutura não significa burocracia. Estrutura significa saber quem faz, como faz, quando faz e como medir se está funcionando. O empreendedor não precisa transformar a empresa em uma grande corporação de um dia para o outro, mas precisa criar uma base mínima para que o crescimento não dependa apenas da presença dele em todas as decisões”, explica.

Para especialistas, o novo ciclo de crescimento empresarial no Brasil tende a premiar negócios que conseguem unir visão comercial e disciplina operacional. A empresa que vende bem, mas não controla custos, prazos e processos, perde competitividade. Já a organização que estrutura sua base interna consegue crescer com mais previsibilidade, reduzir riscos e tomar decisões mais consistentes.

Felipe resume o desafio de 2026 como uma mudança de mentalidade. “Muitos empresários aprenderam a crescer pela força da venda, da coragem e da oportunidade. Isso é importante. Mas, em um mercado mais competitivo, crescer também exige método. A empresa que quer avançar precisa transformar experiência em processo, processo em padrão e padrão em escala.”

Nesse ambiente, o controle operacional deixa de ser apenas uma preocupação interna e passa a ser fator estratégico de sobrevivência. Para empresas que desejam expandir de forma sustentável, a pergunta central já não é apenas quanto podem vender, mas se possuem estrutura suficiente para entregar, lucrar e continuar crescendo sem perder o domínio do próprio negócio.